Vad lär vi oss (inte) i top-down processer?

Det har varit ett fokus på top-down processer i arbetslivet de senaste åren. Det här kan vara ett svar på att komplexiteten ökat, mycket upplevs otydligt och då blir reaktionen att försöka reda ut ansvar och uppgifter, vilket juridiskt ofta är strukturerat top-down. Det här kan också vara ett tecken på en imitation av den amerikanska logik som trängt in i svenskt arbetsliv och som tränger bort ett mer demokratiskt orienterat arbetssätt. För- och nackdelar kan diskuteras kring detta men i detta blogginlägg ska vi istället ägna oss åt vad man lär sig, och vad man inte lär sig genom att arbeta på det sättet.

I den nya antologin Re-centering the Critical Potential of Nordic School Leadership Research har vi skrivit ett kapitel där vi diskuterar vertikal kontra horisontell orientering i ledning av utbildningsorganisationer. Det är vanligt i både forskning och praktik att prata om styrkedjan i skolan. Anledningen är att det många gånger finns glapp i denna styrkedja, vilket kan innebära att intentioner från nationell nivå inte efterlevs i vardagen ute på en skola. Därför behövs diskussioner om styrkedjans kopplingar på olika nivåer. I boken menar vi dock att denna koppling till olika nivåer har varit alltför framträdande under senare år, ofta med hänvisning till lagar och regler. Visst ska lagar och regler följas, men ett ensidigt fokus på ett linjärt top-down-tänkande riskerar att göra skolchefer mindre kompetenta på andra områden.

Our hypothesis is that far too narrow a focus on line management and governance documents has resulted in superintendents who are unable to properly manage collaboration in complex situations. This state of affairs is somewhat worrying in a government agency that is expected to be essential to democracy and should pursue ways of working where coordination and collaboration are fundamental. (Bjursell & Engström, 2020 – del av abstract)

Ett fokus på linjestyrning och styrdokument kommer alltså att göra chefer kompetenta på att utöva formellt ansvar och formulera styrdokument. Men om all tid läggs på detta, blir de inkompetenta på andra områden. När chefer inte kliver in i komplexa och konfliktfyllda situationer och deltar i att lösa problem, så utvecklar de inte heller kompetens att agera mellanmänskligt. Den kompetens som istället utvecklas är att sköta mellanmänskliga konflikter genom att upprätta dokument som ska ge vägledning för hur man ska agera. Problemet med dessa dokument är att de ofta skapar nya gränsytor för konflikter, snarare än att lösa dem.

Ett exempel kan vara att försöka lösa konflikter som uppstår där flera professioner ska samverka. Samverkan är ett arbetssätt som per definition innebär krockar mellan system och logiker. En chef som prioriterar linjestyrning kanske skulle vilja upprätta en processbeskrivning för hur samverkan ska gå till för att hantera spänningar. Det kan lösa vissa problem men ofta blir det ett stelbent sätt att arbeta i en situation som till sin karaktär ska vara innovativ och flexibel. Därför kommer en processbeskrivning i ett sammanhang där dialog behövs, skapa nya konfliktytor alternativt att hämma att samverkan alls sker.

Dokument och checklistor har sin naturliga plats i organisering, men vår poäng är att det läggs för mycket tid och kraft på detta i dagens arbetsliv. Konsekvensen blir alltså att chefer inte får träning i att hantera mänskliga konflikter och att vända dem till något produktivt och lärande. Detta är oroande i utbildningsorganisationer, eftersom utbildning är en institution som är grundläggande för demokratin och därför bör stimulera arbetssätt som utvecklar och främjar samordning och samarbete. För att lösa detta problem uppmanar vi chefer och ledare att inte bara blicka top-down, utan också kliva in och agera i det horisontella och mellanmänskliga ledet.

Cecilia & Annika

Referenser
Bjursell & Engström, 2020, Horizontal structures – A fundamental but forgotten perspective for superintendents in school governance?. I Moos, Nihlfors & Paulsen, Eds., 2020, Re-centering the Critical Potential of Nordic School Leadership Research – Fundamental, but often forgotten perspectives, Educational Governance Research, Cham: Springer


3 reaktioner på ”Vad lär vi oss (inte) i top-down processer?

  1. Top down styrning är nästan alltid efterfrågad så fort vägen blir riktigt skumpig, Men så länge vägen är slät och fin så vill man ha bortom up, dvs bestämma själv. Jag tror lärandet måste växla under vägen. Man ska nog inte bara tänka att nån annan måste ändra på sig

    Gillad av 1 person

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s