Har det någon betydelse om vi pratar om saker som högre och lägre, upp och ner, vertikalt och horisontellt? Förra veckan bloggade jag och Annika om ett bokkapitel där vi diskuterar om det har blivit för starkt fokus på den vertikala orienteringen i verksamheter. Vi menar att ett fokus på linjestyrning osynliggör de horisontella samarbeten som måste hanteras för att verksamheten ska kunna fullgöra sin uppgift. Slutsatsen vi drar är att om man inte ägnar sig åt dessa samarbeten, och de spänningar som uppstår där, utvecklar man inte heller kompetens att hantera dem. När jag så nyligen kom i kontakt med begreppet ”vertikal ledarskapsutveckling” väckte det såklart en del tankar.
Det är skillnad att tala om utveckling till ett högre stadium, och att tala om utveckling av förmågan att hantera ökad komplexitet. Att tala om att något är högre, betonar hierarki, medan komplexitet betonar kopplingar.
Vertikal ledarutveckling, så som det beskrivs av exempelvis Nick Petrie, är en metafor för ett synsätt som grundar sig på vuxenutvecklingsteorier. Förenklat kan man säga att enligt vuxenutvecklingsteorier befinner sig vuxna på olika stadier, där utveckling sker i riktning från stadier där vi fokuserar på närmiljön och gärna vill ha tydliga riktlinjer från våra chefer, till stadier där vi självständigt kan ta hänsyn till komplexitet, agera långsiktigt och utifrån många perspektiv. Petri har formulerat en modell där utveckling kan förstås som horisontellt eller vertikalt inriktad. Med horisontell utveckling menar han utveckling av befintliga kompetenser och att lära sig mer om det vi redan kan. Med vertikal utveckling menar han utveckling av kapaciteten att tänka på ett mer strategiskt, komplext och självständigt sätt.
Tanken med det som kallas vertikal utveckling är att stödja alla de som känner att de har hamnat på en platå i arbetslivet. Att man inte utvecklas utan det känns som att man står och stampar. Vertikal utveckling ska då hjälpa dessa individer ”framåt och uppåt”. Att fortsätta utvecklas som vuxen är gemensamt med antaganden i livslångt lärande. Och att denna utveckling ska gå framåt eller uppåt, det vill säga att man blir ”bättre” på något sätt, är också i linje med antaganden i lärande. Det som jag tycker är problematiskt är när begreppet vertikalt används i ett arbetslivssammanhang, där det redan har så stark koppling till organisationsstruktur, karriär och hierarki.
Istället för att tala om att vi utvecklas till ett högre stadium, så kanske vi borde tala om att vi utvecklar förmågan att hantera ökad komplexitet. I ett kapitel i boken Om undran inför företagsekonomin har jag ett kapitel där jag funderar på vad våra mentala bilder gör med oss i arbetslivet. Där behandlas hur man talar om upp och ner i organisationer samt vad pyramiden som metafor säger om strukturer i organisationer. Genom att granska våra egna antaganden skapar vi förutsättningar att växa bortom vår nuvarande tankevärld. Och här har faktiskt Petrie några bra tips i sin text om vertikal utveckling. De ledare som vill utvecklas ska jobba med att:
- fokusera på individens utveckling, snarare än på innehåll
- integrera utvecklingen i arbetsuppgifterna
- skapa starka nätverk för utveckling på jobbet
- Se utveckling som en process, inte som en aktivitet
Dessutom ställs den kaxiga frågan: ”What if the problem isn’t what the leader knows, but who the leader is?”. Om vi utgår från att alla människor har potential att utvidga sina kunskaper, förmågor och föreställningar, så kan den här frågan leda till att vi granskar oss själva på ett konstruktivt sätt. Vi kan inte helt ändra vilka vi är, men vi kan tona ner och tona upp vissa delar om vi ägnar oss åt det. Och den viktigaste utvecklingen är kanske inte uppåt eller framåt – det kanske är den sker inåt.
På återseende
Cecilia
Referenser
Bjursell, 2020, Organisationsstrukturens rumsliga orientering, i Alvehus & Ericsson (Red), 2020, Om undran inför företagsekonomin, Stockholm, Santérus förlag.
Bjursell & Engström, 2020, Horizontal structures – A fundamental but forgotten perspective for superintendents in school governance?. I Moos, Nihlfors & Paulsen, Eds., 2020, Re-centering the Critical Potential of Nordic School Leadership Research – Fundamental, but often forgotten perspectives, Educational Governance Research, Cham: Springer.
Petrie, 2013, Vertical leadership development – part I, Developing leaders for a complex world, Centre for creative leadership.
Collearn - collaborate & learn 