För ett par år sedan var ’digitaliseringen’ på allas läppar – under förra året var AI ordet på modet. Eftersom digitaliseringen har en vidare innebörd är det likväl relevant att tala om detta, speciellt ur ett ledningsperspektiv när man ska ta ett helhetsgrepp kring organisationen. För den organisation som vill digitalisera finns det två huvudsakliga vägar att gå. Den ena vägen är att arbeta med digitalisering som ett substitut. Det innebär att ersätta befintliga verktyg och processer med digitala varianter. Den andra vägen är att arbeta med digitalisering för att förändra arbetssätt. Det innebär större förändringar som berör både kultur och struktur i verksamheten.
Då begrepp som kultur och struktur dyker upp inser den erfarne ledaren att digitalisering innebär en förändringsprocess, och sådana har man genomfört tidigare. Eftersom förändringen är inriktad på utveckling, istället för avveckling, blir kompetensutveckling ett strategiskt centralt verktyg. Birgitta Södergren (2018) har studerat framtidens medarbetarroll och förändringar i och med ökad digitalisering, och de punkter som identifierades i studien, illustrerar också behov av kompetensutveckling. Dessa är:
- Vilka nya kompetenser krävs för att kunna genomföra förändringen?
- Hur påverkas synen på kärnkompetens av förändringarna?
- Finns det en helhetsförståelse bland medarbetarna för det som sker?
- Hur är arbetsklimatet och attityder i olika grupperingar?
- Kan man arbeta med utbyten mellan grupper och individer för att lära av varandra?
- Vilka bra exempel finns som man kan lyfta fram?
För dig som ska leda en förändringsprocess, oavsett om det rör digitalisering av organisationen eller andra förändringar, är ovanstående frågor en bra startpunkt för att kartlägga var insatser krävs. Dessa insatser är på ett materiellt plan att avsätta tid och resurser för att medarbetarna ska kunna ägna sig åt det nya. Utöver detta är den stora frågan om man kan få till en rörelse genom lärande. Vad krävs för att det ska ske en kompetensförflyttning så att medarbetarna ska kunna agera i verksamheten i sin nya form och på vilket sätt stöder organisationen att deras kompetens breddas och fördjupas? Om det inte redan finns en öppenhet och ett lärande klimat finns det hinder som ska undanröjas för att individer ska vilja dela med sig av sitt kunnande och det är också bra om känslan är att det ger något tillbaka.
Vi vill gärna lära från ’det goda exemplet’ men för att få goda exempel måste vi tillåta många misslyckanden tills vi kommer dit.
Den sista punkten i listan ovan är intressant, eftersom vi gärna talar om att lära sig av goda exempel. Samtidigt är det ofta genom misslyckanden och problem som det skapas tillfällen för lärande. Kan man acceptera de här två tillsammans har man mycket att vinna. Ska man bli bättre måste man våga misslyckas, men det är också när man vågar misslyckas som man kan bli nyfiken på vad andra har gjort som lyckades.
På återseende
Cecilia
Referens
Södergren, 2018, Förändringsförmåga, i Iveroth, Lindvall & Magnusson, Digitalisering och styrning, Studentlitteratur.
Collearn - collaborate & learn 